Zes valkuilen bij de start in een nieuwe baan

De arbeidsmarkt is weer in beweging. Veel medewerkers stappen over naar een ander bedrijf of groeien door naar een nieuwe (management)functie. Altijd leuk om met iets nieuws te starten maar tevens een intensieve en spannende tijd.

Eerste 100 dagen

Verandering van baan is vooral voor managers een kritieke periode. Er liggen volop kansen om een stempel te drukken op een organisatie maar het is ook zeer kwetsbare periode voor de nieuwe leider. Alle ogen van de organisatie zijn de eerste tijd op de leider gericht. De eerste 100 dagen zijn cruciaal, in deze tijd vormt de organisatie een beeld wat moeilijk is te wijzigen. In deze periode moet veel gebeuren: snel inwerken, het bewijzen van de meerwaarde en relaties opbouwen. Het zijn drukke tijden waarbij het belangrijk is om als leider jezelf te managen en tijd voor reflectie te nemen.

Onboarding

Een goede onboarding is de basis voor een effectieve en langdurige samenwerking. Ook voor bedrijven biedt dit voordelen. Medewerkers met een goed inwerkprogramma en persoonlijke begeleiding hebben 69% meer kans om na 3 jaar nog steeds in dienst te zijn. Verder zorgt dit voor een versnelling van het inwerkproces en levert de nieuwkomer dus eerder toegevoegde waarde.

Valkuilen

Een coach kan de manager ondersteunen bij een snelle onboarding en helpt te voorkomen dat hij/zij in een aantal bekende valkuilen stapt.

De belangrijkste valkuilen bij start in een nieuwe baan zijn:

  1. Te veel vasthouden aan zaken die eerder succesvol waren zonder je af te vragen of dit ook past in je nieuwe omgeving .
  2. Ongeduldig zijn; veel snelle acties en te weinig luisteren met een open mind.
  3. Het scheppen van onrealistische verwachtingen.
  4. Te weinig focus aanbrengen aan je plannen.
  5. Te weinig aandacht besteden aan het creëren van draagvlak.
  6. Verwaarlozen van bepaalde relaties in de organisatie.

BLOEI consultancy biedt specifieke programma’s gericht op de ambitieuze manager die zijn eigen ontwikkeling en die van de organisatie serieus neemt. Met een stap voor stap aanpak voorkom je valkuilen en versnel je het eigen leerproces.

Valkuil onboarding

Bloei blog over Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous

De VUCA World, hoe om te gaan met onzekerheid?

De wereld is momenteel sterk in beweging en de ontwikkelingen gaan razend snel. De Amerikanen noemen dit de VUCA World (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Volatile staat voor de enorme snelheid waarin de veranderingen plaatsvinden. Uncertain voor het feit dat de onvoorspelbaarheid sterk toeneemt en het steeds lastig is om grip op de zaken te krijgen. Complex omdat alles met elkaar verbonden is en door elkaar wordt beïnvloed. Ambiguous omdat de werkelijkheid onduidelijk, vaag en dubbelzinnig is.

De snelle, onzekere, complexe en vage wereld wordt de nieuwe werkelijkheid. Oorspronkelijk komt de VUCA term uit het Amerikaanse leger. Maar net als het leger in onzekere oorlogsgebieden worden ook organisaties geconfronteerd met snel opeenvolgende veranderingen. Het goed kunnen omgaan met deze bedreigingen en kansen is van levensbelang. Een toepasselijke uitspraak van Jack Welch benadrukt dit “If the rate of change inside your firm is slower than de rate of change occurring outside your firm, your end is in sight”.

We komen nu in een wereld waar het oplossen van problemen door gedetailleerde analyses en het reduceren van onzekerheden niet meer werkt. Geavanceerde forcasting modellen gebaseerd op historische gegevens zullen weinig bijdragen aangezien zij beperkt zicht geven op toekomstige ontwikkelingen. De nieuwe snelveranderende wereld vraagt juist het omarmen van deze onzekerheden. Alleen door het vergroten van het aanpassingsvermogen, het stimuleren van creativiteit en het bevorderen van samenwerking komen er nieuwe duurzame oplossingen beschikbaar.

Deze veranderende wereld vraagt andere eigenschappen van leiders en medewerkers.

Wat kunnen leiders doen om in te spelen op de VUCA wereld?

  • Ontwikkel een duidelijke visie ontwikkelen en communiceer deze keer op keer in de organisatie zodat er focus is en blijft.
  • Een open houding richting anderen, niet alleen medewerkers maar vooral ook klanten, concurrenten en andere stakeholders. Luisteren vanuit oprechte nieuwsgierigheid wat de ander drijft en het werkelijk begrijpen van ander.
  • De capaciteit om de complexiteit te versimpelen door orde in de chaos aan te brengen en te vertrouwen op intuïtie.
  • Het creëren van flexibiliteit door gebruik te maken van netwerken en in te spelen op vernieuwing en het bevorderen van creativiteit.

Hiermee krijg je focus op waar je naar toe wilt en bouw je procesflexibiliteit in voor tijdige bijsturing.

Ook medewerkers moeten nu al in beweging komen om zich voor te bereiden op de onzekere en sterk veranderende omgeving. Banen hebben maar een beperkte levensduur. Veel huidige banen zullen er over een paar jaar niet eens meer zijn. In de toekomst draait het vooral om de persoonlijke competenties in plaats van de job competenties. Bepalend voor de duurzame inzetbaarheid zijn de talenten en vaardigheden die zijn opgedaan en die in steeds andere context kunnen worden ingezet. Een levenlang leren en jezelf blijven ontwikkelen wordt de norm. Een goed bewustzijn van jezelf, je drijfveren en kwaliteiten vormen de basis. Investeer daar nu al in.

Dus omarm de onzekerheid in plaats er tegen te vechten en vergoot je veerkracht om de VUCA wereld aan te kunnen

VUCA

Iedere manager verdient een coach

Topsporters hebben coaches, waarom blijven managers achter?

In de topsport is het heel normaal dat een coach in de hand nemen om je prestaties te optimaliseren. Hulp van anderen wordt juist gezien als versterking en verrijking. Met deze mindset van sporters, kunnen managers in het bedrijfsleven hun voordeel doen en meer winst behalen. Nu wordt er pas aan een externe expert – zoals een coach – gedacht als er iets fout gaat, als er een probleem is. Dan wordt coaching gezien als een herstel of verbeteractie. Dat is jammer, coaching is juist een teken van kracht. Het is heel wenselijk als managers hier op eigen verzoek gebruik van maken net als topsporters.

Een kenmerk van succesvolle mensen is dat ze de drive hebben om te blijven leren en om steeds beter te worden. Als professional ben je nooit uitgeleerd en is er altijd ruimte voor verbetering. Een coach kan je helpen door dit leerproces te faciliteren. Deze persoon kan fungeren als een klankbord of vertrouwenspersoon. Je aan het denken zetten en leren om zaken vanuit nieuwe gezichtpunten te zien. Iemand die je eerlijke feedback kan geven zonder dat dit direct gevolgen heeft voor relaties met collega’s en andere stakeholders.

Hetzelfde gaat op voor teams. Waarom wachten met teambuilding en teamcoaching als er problemen zijn? Waarom dit niet voor zijn door te zorgen voor een gezonde basis. Dat begint met een gedeelde visie, een gedragen teamdoel en grondige kennis van de eigen persoonlijkheid en die van je collega’s.

De wetgeving is recent veranderend. Werkgevers zijn steeds meer aanspreekbaar als medewerkers uitvallen of niet meer functioneren. Voor werkgevers is het van groot belang om goed werkgeverschap te tonen. Dat je er alles aan doet om te zorgen dat de medewerkers zich goed kunnen ontplooien in een baan. Met coaching en begeleiding van medewerkers maak je dit concreet en tastbaar. Dan investeer je echt in je mensen en zorg je dat ze bevlogen en betrokken blijven. Van aandacht gaan mensen groeien en bloeien. Deze investering zal zich zeker terug vertalen in hogere medewerker tevredenheid, betere klanttevredenheid en betere bedrijfsresultaten.

Uit onderzoek blijkt ook dat het effect van persoonlijke coaching groot is. Uit een onderzoek onder managers van Fortune 100 companies bleek dat coaching gemiddeld 6 keer zo veel oplevert dan dat het kost.

In de VS is het inschakelen van een executive coach veel gebruikelijker dan in Nederland. Topmanagers vermelden dat ze veel voordeel hebben gehad door inzet van externe coaches. Daar ben je juist een uitzondering als je geen coach hebt gehad. Een voorbeeld is Eric Schmidt, oud CEO van Google (klik hier voor de korte video boodschap).

Dus neem jezelf en je eigen ontwikkeling serieus en zie een coach als versterking. Op tijd samenwerken met een coach betekent jezelf sneller kunnen optimaliseren. Laat deze kans niet lopen.

 

De kracht van metacommunicatie

Communiceren wordt een steeds belangrijker onderdeel van ons zakelijk leven. Soms merk je echter dat er storingen zijn in de communicatie en dat het gesprek niet soepel loopt. Onze eerste reactie is om deze storingen in de inhoud op te lossen. We gaan nogmaals de feiten benoemen en onze standpunten en argumenten herhalen. Dit leidt vaak niet tot het gewenste resultaat. Daarom is het goed om te weten dat je bij een moeilijk gesprek ook op andere niveaus een interventie kan doen en dus op een andere manier invloed kan uit te oefenen op het verloop van het gesprek.

Communicatie vindt tegelijkertijd op verschillende lagen plaats. Er kan een onderscheid worden gemaakt in een viertal niveaus: inhoud, procedure, emotie en interactie. Waar op inhoudsniveau en procedureniveau het HOE en WAT centraal staan gaat het bij de overige lagen over hele andere zaken. In de emotie laag staan gevoelens die een rol spelen bij de communicatie centraal. Bij de interactie laag gaat het over de manier waarop mensen op elkaar reageren en over de patronen en relaties die de communicatie beïnvloeden. Als we het over emoties en interactie hebben gaat het over het betrekkingsniveau. Dit staat wat verder af van de inhoud van de communicatie. Het praten over het betrekkingsniveau heet metacommunicatie. Het gaat hier over de manier waarop er wordt gecommuniceerd.

In trainingen maak ik vaak de vergelijking met een versnellingsbak van een auto. Tijdens het rijden schakel je regelmatig over naar een andere versnelling om de rit goed te laten verlopen. Ook bij communiceren is het goed om naar verschillende lagen te schakelen. Vooral op momenten als de communicatie stroef gaat. Een interventie op een ander niveau kan dan de communicatie weer vlot trekken.

Zaken die spelen onder het wateroppervlakte zoals emoties en interactie hebben altijd voorrang op de inhoudelijke zaken. Iemand die bijvoorbeeld erg boos is heeft geen hersencapaciteit meer vrij om naar rationele en inhoudelijke zaken te luisteren. Door deze relatiegerichte zaken ter sprake te brengen en te benoemen worden onderhuidse zaken naar bovengebracht en kan hieraan worden gewerkt. Let vooral op het non verbale omdat op dit niveau meer dan 80% non verbaal wordt overgebracht. Een inventie die bij dit niveau past is een gevoelsreflectie zoals bijvoorbeeld “ik zie dat u boos bent” . Pas als de storingen zijn opgelost kan er weer terug geschakeld worden naar het inhoudsniveau.

De afgelopen maanden heb ik veel accountants getraind op gedragsgebied. De interventieladder met de vier lagen van communicatie is een van de onderwerpen die aan de orde komt in de Training “Zeggen wat je ziet”.

Feedforward als alternatief voor feedback

Voor managers is het lastig om feedback te krijgen met betrekking tot het eigen functioneren. Medewerkers voelen zich meestal onwennig om feedback te geven aan de leidinggevende en ook voor de ontvanger is het vaak een issue. Toch is deze input zeer belangrijk bij het verder professionaliseren van de leidinggevende rol.
Een mogelijk alternatief voor feedback is feedforward. Het is de omgedraaide versie van feedback. Het grijpt niet terug op het verleden maar richt zich juist op de toekomst en geeft input op zaken die direct in de praktijk kunnen worden gebracht.

Uit onderzoek blijkt dat het effectiever is om mensen helpen iets goed of beter te doen dan hen te wijzen op de fouten. Feedforward richt zich op oplossingen en mogelijkheden in plaats van problemen. Mede hierdoor wordt feedforward minder persoonlijk opgevat dan feedback. De ontvanger voelt zich minder aangevallen en zal beter luisteren zonder direct een oordeel te vormen of direct in de verdediging te gaan. De medewerker voelt zich meer betrokken en gehoord. Een win-win situatie dus.

Het is een eenvoudig en effectief instrument met de volgende 4 stappen:
Neem als manager een specifiek gedrag dat je wenst te veranderen en maak de doelstelling concreet (bijv. ik wil beter leren luisteren)
Vraag een medewerker om je 2 suggesties voor de toekomst te geven hoe deze doelstelling kan worden bereikt. Hierbij is het verboden om terug te kijken naar het verleden. Het zijn juist suggesties voor de toekomst.
Luister aandachtig naar het antwoord. Ga niet in discussie, geef geen kritiek of bevestiging. Stel uitsluitend een verhelderende vraag als dit wenselijk is.
Schrijf de tips op en zeg “dank je wel” en herhaal desgewenst de bovenstaande stappen met een andere persoon.

Omdat deze aanpak toekomstgericht is en niet het evalueren van het verleden centraal staat kunnen ook mensen waar je nog nooit eerder mee hebt gewerkt gevraagd worden om suggesties te leveren.

Natuurlijk kan deze aanpak ook in de omgekeerde richting worden ingezet. De leidinggevende kan dan het gewenste gedrag van de medewerker sturen door de verwachtingen beter op elkaar af te stemmen. Deze methodiek is naast op individueel niveau ook zeer geschikt in te zetten in teamverband.
Meer weten over feedforward? BLOEI Consultancy heeft in samenwerking met JobElse een workshop “Goede feedback is een cadeautje” ontwikkeld waarbij het onderdeel feedforward uitgebreid aan de orde komt.

Hoe staat het met de zelfkennis van de managers?

Managers hebben vaak beperkte zelfkennis. Uit onderzoek blijkt dat er een grote kloof bestaat tussen hoe zij denken over te komen en hoe hun medewerkers dit ervaren. Iedereen heeft een blinde vlek maar de blinde vlek van managers blijkt in de praktijk een stuk groter te zijn. Onze blinde vlek kunnen we verkleinen door de feedback van anderen. Feedback over wat de ander hoort maar vooral ook ziet en voelt. Deze non verbale communicatie is erg krachtig. Managers krijgen in het algemeen minder vaak eerlijke feedback van hun medewerkers of collega’s en hierdoor wordt ze een mogelijkheid voor persoonlijke groei onthouden. Jammer, terwijl het eigenlijk juist zo nodig is voor deze groep.

Veel van ons gedrag gebeurt onbewust en is een combinatie van aangeboren persoonlijke voorkeuren en geautomatiseerde reacties op zaken vanuit een beschermingsmechanisme dat in onze jeugd is ontstaan. Van beide ben je je waarschijnlijk onvoldoende van bewust. Wie een ander wilt leiden moet eerst zichzelf kunnen leiden en dus inzicht verkrijgen in de eigen unieke persoonlijkheid.

Door je als manager bewust te worden van je onbewuste en automatische processen creëer je keuze ruimte. Met behulp van deze keuze ruimte kunnen patronen worden doorbroken en kun je bewust kiezen voor het meest effectieve gedrag in specifieke situatie. Zo kan je inspelende op de omgeving en je gesprekspartner. Mensen verschillen immers van elkaar; in hoe zij de wereld waarnemen, hoe zij besluiten nemen, informatie verwerken en waar zij energie van krijgen.

Bloei consultancy biedt samen met bureau Stimulus een uniek dagprogramma aan waarin hoofd en hart onderdelen samengaan. Samen met andere managers werk je aan het vergroting van je zelfinzicht. Je komt meer te weten over je eigen voorkeursgedrag, je authentieke leiderschapsstijl en de effecten hiervan op anderen. Alles met als doel om je als manager te kunnen ontwikkelen richting een authentieke en krachtige leider. Wij zorgen voor een uitdagend interactief programma waarbij theorie en praktijk worden afgewisseld in een inspirerende omgeving. De komende maanden is ons werkterrein helemaal verfrissend namelijk de Loosdrechtse plassen. Een mooie opportunity om even helemaal los te komen van de dagelijkse werkzaamheden en het nuttige met het plezierige te verenigen. Wacht niet te lang want er zijn slechts beperkte plaatsen op de boot editie beschikbaar

Kijk op de website voor nadere informatie over deze unieke trainingsdag en voor de tijdelijke kortingsactie voor de snelle beslissers.

Excellente business performance door meer engagement en juiste leiderschapsstijl

Uit een recent internationaal arbeidsonderzoek van Gallup blijkt dat slechts 14% van de Europese medewerkers echt betrokken is bij het werk en dat 20% helemaal niet betrokken is. Kortom 86% van alle Europese werknemers levert veel minder dan ze kunnen bijdragen. Dit is verspilling van talent en hier zit dus een groot verbeterpotentieel voor bedrijven.
Steeds meer worden bedrijven ervan bewust dat medewerkers de belangrijkste schakel zijn richting een hoge klanttevredenheid en daarmee een hoge klantwaarde. Klanten merken meteen het verschil tussen een bevlogen en een niet gemotiveerde medewerker.

Bevlogenheid is een combinatie van energie, toewijding en passie. Als je de juiste dingen doet die bij je passen en die aansluiten bij je persoonlijke waarden levert dat veel positieve energie op. Mensen komen dan in een flow waarbij het tijdsbeleving verandert. Vergelijk dit eens met de situatie waarbij een uitgebluste medewerker aan het einde van de dag moe naar huis gaat. Alleen bevlogen medewerkers zullen excellent presteren. Door bevlogenheid zien we een verhoging van de productiviteit, een verlaagd verzuim risico en daarmee zijn medewerkers beter duurzaam inzetbaar.

Een bevlogen medewerker heeft de volgende kenmerken:

  • is trots op zijn/haar bedrijf en is hiermee een ambassadeur voor het bedrijf
  • heeft het gevoel iets waardevols bij te dragen aan de doelen van de organisatie
  • krijgt de ruimte om zijn/haar talenten te ontplooien en deze verder te ontwikkelen
  • kijkt continu naar mogelijke verbeteringen en vernieuwingen en is bereid om hier actief aan bij te dragen

Hoewel engagement vooral intrinsiek wordt gestuurd bij medewerkers kan de organisatie veel hieraan bijdragen. Een grote bepalende factor bij het creëren van medewerkers betrokkenheid is de stijl van leidinggeven. Uit onderzoek blijkt dat een visionaire en coachende leiderschapsstijl een sterke positieve bijdrage heeft op de bevlogenheid van medewerkers. Deze manier van leidinggeven combineert het geven van een duidelijke richting en toekomst visie met een oprechte aandacht voor de langere termijn ontwikkeling van medewerkers.

Medewerkers wensen naast een inhoudelijke interessante baan ook autonomie in een functie. Dit past beter bij een coachende manier van leidinggeven in plaats van directief leiderschap. Daarnaast heeft waardering (niet alleen financieel) vanuit de organisatie grote invloed op de bevlogenheid.

Duurzame inzetbaarheid doe je als organisatie samen met de medewerkers. Door het management te begeleiden in leiderschap heeft een bedrijf een goed startpunt om actief het engagement van de medewerkers te vergroten.

Middenkader zorg te zwaar belast

Vorige week verscheen de wendbaarheidsmonitor van Funktiemediair en Yacht. Hierin komt naar voren dat 73% van het middenkader in de zorg worstelt met de werkdruk en niet kan voldoen aan de eisen van het topmanagement.

Doordat de zorg snijdt in het aantal management lagen neemt de druk op het middenkader toe. Management posities worden zwaarder, de tijd om zich te ontwikkelen ontbreekt. Daarnaast wordt er steeds meer met zelfsturende teams gewerkt. Dit vraagt een andere aansturing, op meer afstand en gericht op coaching en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.

Veel zorgorganisaties moeten een slag maken in het resultaatgericht werken. Ook dit vergt een andere kennis en expertise van de manager en een ander profiel van de zorgprofessional. De zorg is van oudsher goed in het geven van aandacht aan mensen. De zakelijke en bedrijfskundige kant is vaak minder ontwikkeld. Visie ontwikkeling, resultaatgerichtheid, innovatie en ondernemerschap staan nog in de kinderschoenen. Dit vraagt van het middenkader een externe focus in plaats van een naar binnen gekeerde houding. Tenslotte wordt samenwerken steeds belangrijker doordat er meer in multidisciplinaire teams wordt gewerkt. Dit zorgt ook voor een ander werkklimaat voor de zorgprofessional en de zorgmanager.

Kortom er is veel in beweging in de zorgsector. Het is belangrijk om medewerkers en managers te begeleiden in dit veranderproces. Vooral het middenkader speelt een grote rol in het succesvol realiseren van organisatieveranderingen. Medewerkers moeten de tools en hulpmiddelen krijgen om met deze veranderingen om te gaan. Coaching en training verdienen dus volop aandacht binnen de veranderprogramma’s in de zorg. Op deze manier kan een positieve bijdrage worden geleverd aan het voorkomen van te veel werkstress en een te hoge werkdruk. Wat vervolgens weer kan resulteren in een lager verzuim en een verminderde kans op een burn-out van de zwaar belaste zorgprofessionals.

Leiderschap volgens 75 topvrouwen

75 Nederlandse topvrouwen hebben samen met adviesbureau A.T. Kearney een veranderagenda opgesteld waarin ze aangeven wat er in de komende jaren moet veranderen in Nederland. Ze pleiten voor de volgende drie zaken:

  • Meer flexibelere regelgeving en een grotere nadruk op eigen verantwoordelijkheid
  • Meer samenwerking met alle stakeholders en het stimuleren van het ‘van buiten naar binnen denken’.
  • Het centraal stellen van duurzaamheid, focus op langere termijn doelstellingen en hiermee een verschuiving van welvaart naar welzijn te realiseren.

Bovenstaande punten stellen ook andere eisen aan onze toekomstige leiders. Volgens de topvrouwen moeten de toekomstige leiders meer lef tonen en over de volgende eigenschappen bezitten:

een verbindende stijl van leidinggeven
sturen op vertrouwen
beste uit mensen halen: andere laten bloeien
mensen de ruimte en verantwoordelijkheid geven
inspirerend zijn
integer: say what you do and do what you say
talent prikkelen
hoge eisen stellen
aanspreken op en consequenties verbinden aan niet-functioneren
knopen durven doorhakken
autoritair durven zijn

Het hele rapport is te vinden op de A.T. Kearney website

Hoofdpunten uit Trendrede 2014

Op dinsdag 10 september is voor de vierde keer de Trendrede uitgesproken in Utrecht. De Trendrede wordt belangeloos samengesteld door een groep van 12 vooraanstaande trendwatchers en toekomstdenkers.

Graag wil ik een aantal punten en citaten uit deze Trendrede met jullie delen. Vanuit het oogpunt van het ontwikkelen van mensen, teams, organisaties en de maatschappij zijn in mijn ogen de volgende vier trends van belang;

Bouwen aan eigen kracht
Van het voldoen aan de verwachtingen bewegen we richting persoonlijke zingeving. Mensen gaan op zoek naar de kern en er is aandacht voor persoonlijke drijfveren. De eigen kracht van mensen staat centraal en men is op zoek naar groei en betekenis. Groei is niet per definitie financieel. De nadruk ligt op zelfbeschikking, authenticiteit en zingeving. Op alle gebieden zien we de opkomst van de zelforganisatie ontstaan. Het nieuwe uitgangspunt is dat iedereen zijn persoonlijke ecosysteem opbouwt en dat zo goed als mogelijk gezond houdt.

Loslaten van controle
Door onze drang naar controle, standaardisatie en efficiency vergeten we creativiteit en vernieuwing. Loslaten wordt de grote uitdaging. We gaan van controleren naar improviseren. We moeten oefenen in veerkracht, dat leert je om te gaan met onverwachte gebeurtenissen waarop jezelf geen grip hebt.
We verlaten het idee dat er een lineaire weg is richting verbetering of vernieuwing. Het pad naar de toekomst is een netwerk met knooppunten en verbindingen. Er zijn geen rechte wegen maar ronde, natuurlijke en organische wegen. Vanuit optimisme en vertrouwen zoeken we naar die nieuwe stroomrichting. Dit dynamisch werken impliceert het toelaten van onzekerheid en het accepteren dat we niet alles weten. Niet alles is maakbaar, vanuit een perfectie-illusie komt er een einde aan het maakbaarheids ideaal. Het streven naar een perfect leven leidt bij voorbaat tot ontevredenheid en een gevoel van falen. We moeten accepteren dat we niet alles zelf kunnen bepalen, er bestaat naast eigen kracht ook overmacht. Maak wat maakbaar is en accepteer wat niet maakbaar is.

Andere manier van samenwerken
Om iets te bereiken gaan we verbindingen aan met anderen. Het individu maakt verbinding met gelijkgestemde en passeert eenvoudig weg voorgekookte systemen. Geen verbinding vanuit afhankelijkheid maar verbinding vanuit eigen kracht. Steeds vaker zijn die verbindingen horizontaal, de nieuwe tijd is de tijd van zelforganiserende dwarsverbindingen. Op die manier ontstaan gelegenheidscoalities. Samenwerken is een vorm van wederzijds belonen en we spreken van asynchrone wederkerigheid. Bij een verbonden organisatie komt iets dat je geeft altijd weer terug, je weet alleen niet exact waar, wanneer of in welke vorm. Zodra situaties complex worden zoeken we een integrale aanpak. Die aanpak krijg je door dwarsverbanden en dit combineert de eigen kracht met het gezamenlijke en gedeelde gevoel van richting.

Deel- en leeneconomie
De tijd van onbeperkte consumptie is voorbij. Jongeren omarmen de deel- en leeneconomie en hechten minder waarde aan bezit. Het gaat hen veel meer om de dagelijkse toegang tot producten en diensten. We zijn het blinde vertrouwen in fatsoen en waarheid kwijtgeraakt. Gelukkig bouwt het maatschappelijk vertrouwen zich van onderen op, door kleine ondernemingen die dicht bij ons staan.

Meer informatie over de Trendrede 2014 is te vinden op www.trendrede.nl.