Gratis loopbaanadvies voor werkende 45plussers

Een baan voor het leven is tegenwoordig bijna niet meer te vinden. Werken aan duurzame inzetbaarheid wordt steeds belangrijker in de wereld waarin banen veranderen en de pensioenleeftijd steeds hoger wordt. De nieuwe subsidieregeling van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stimuleert werkende 45plussers om samen met een coach na te denken over hun toekomst. In 2018 was deze regeling alleen toegankelijk voor een aantal specifieke beroepen maar vanaf januari 2019 is het beschikbaar voor alle werkende 45+ers die minimaal 12 uur per week werken en niet langdurig ziek zijn of in een reorganisatie zitten.

Dit is dus een mooie kans om eens te reflecteren op je carrière. Waar sta ik nu? Gebruik in mijn talenten en past de baan bij mijn drijfveren? Hoe wil ik mij verder ontwikkelen in de toekomst? Met een ontwikkeladvies neem je weer de regie over je eigen loopbaan.

Bloei Consultancy voldoet aan de voorwaarden die vanuit deze regeling aan de (loopbaan)coach worden gesteld. Met het ontwikkeladvies krijg je inzicht in jouw huidige werksituatie, jouw competenties en kwaliteiten en jouw toekomstwensen op werkgebied. Het ontwikkeladvies bestaat uit 4 uur persoonlijke begeleiding (ter waarde van 600 euro). Eventuele extra gesprekken of in te zetten tools zijn voor eigen rekening.

Benieuwd wat deze regeling voor u of uw medewerkers kan betekenen, neem dan contact met mij op.

subsidie voor 45+ ontwikkeladvies

Een coachingscultuur als antwoord op de snel veranderende wereld

Onze omgeving en organisaties zijn sterk in beweging, maar bewegen onze medewerkers wel mee? Wat beweegt hen en hoe kunnen we faciliteren dat zij hun talenten maximaal blijven inzetten om onze organisatiedoelen te halen. Coaching is een katalysator voor verandering en is gericht op zelfsturing en intrinsieke motivatie. Maar hoe creëren we een coachingscultuur?

De veranderende wereld
We leven in een snel veranderende tijd, de VUCA wereld. Deze snelle, onzekere, complexe en vage wereld waar alles met elkaar is verbonden en door elkaar wordt beïnvloed is onze nieuwe werkelijkheid. Maar het is ook een overgang naar een nieuw periode, van het digitale tijdperk gaan we naar het psychologische tijdperk. Zelfactualisatie wordt steeds belangrijker. Naast de sterke digitalisering en automatisering komt de mens weer centraal te staan. Juist de mens kan zich aanpassen aan de steeds veranderde wereld waar zelfsturing en veerkracht noodzakelijk zijn. Vooral in de accountancy is het binnen boord houden van talenten een actueel thema.

De medewerker
Iedere organisatieverandering gaat gepaard met gedragsverandering van de medewerkers. Ondanks een vaak natuurlijke weerstand tegen veranderen willen mensen best veranderen maar ze willen niet veranderd worden. Dus geef ze een eigen rol hierin. Stimuleer ze om vanuit intrinsieke motivatie in beweging te komen. Laat ze nadenken over wat ze echt willen, waar ze energie van krijgen en hoe dat past binnen de doelstellingen van de organisatie. Laat ze zien dat ze een keuze hebben. Een keuze om te kiezen voor hun eigen ontwikkeling. Klanten merken het verschil tussen een medewerker die blijft vanuit berusting of iemand die zich vrijwillig verbindt met de organisatie. De eerste zal bij elke verandering op de rem trappen terwijl de ander juist in de versnelling gaat en meedenkt met de klant.

Het management
Maar verandering vraagt niet alleen iets van medewerkers maar ook van de organisatie en het management. Wat kan je van boven af aanpassen om deze beweging naar zelforganisatie door de gehele organisatie te stimuleren? Hoe zorg je ervoor dat de medewerkers de competenties ontwikkelen die de organisatie nodig heeft om de doelstellingen te behalen?
De wereld van morgen laat zich niet meer leiden door de principes en wetten van gisteren. Vervang verstikkende structuren, hiërarchie en controle door betekenisvolle doelen, gedeelde waarden met vertrouwen als basis. Maar hoe kunnen we iets nieuws creëren als we tegelijkertijd vast houden aan het oude en vertrouwde? Hebben we het juiste management om onze organisatie op deze manier aan te sturen? En hoe worden zij zelf aangestuurd?

Door vast te houden aan controle en wantrouwen werken we zelforganisatie tegen. Medewerkers nemen dan geen eigen verantwoordelijkheid meer en doen als je gelukt hebt precies wat ze wordt opgedragen of wat wordt gemeten. Ze werken als productiekracht maar laten hun mens zijn thuis. Dat is natuurlijk jammer van de energie en talenten die op deze wijze niet worden benut. En deze veranderende tijd vraagt juist om aanpassingsvermogen en het benutten van alle aanwezige talenten. Ons hiërarchisch denken moet op de schop, dit maakt een organisatie log en traag. Tijd om weer de mens in de organisatie centraal te stellen. Maar dan ook de gehele mens, de authentieke mens. De medewerkers weer contact te laten maken met zijn/haar eigen drijfveren, waarden en talenten. En een omgeving te creëren waar medewerkers tot bloei komen. Waar zij zich kunnen verbinden met het hoge doel, de purpose van de organisatie. Waar persoonlijke ontwikkeling en organisatie ontwikkeling elkaar vinden en versterken.

Coachingscultuur
Maar hoe creëer je nu een coachingscultuur in organisaties? Hoe zorg je ervoor dat mensen zich blijven ontwikkelen en dat zij zich echt aan de organisatie gaan verbinden? We spreken van een coachingscultuur binnen een organisatie als er een klimaat is waarin mensen oog hebben voor ieders potentieel en allen elkaar aanspreken op waarden, ambities en talenten.

Zes elementen spelen hierbij een belangrijke rol:
1. Het werken vanuit gedeelde waarden aan betekenisvolle doelen/purpose. Een waarde gedreven organisatie trekt medewerkers aan die zich herkennen in deze waarden en doelen.
2. Een klimaat van vertrouwen, een open en veilige omgeving waar mensen zich kunnen ontplooien. Waar het geven van feedback vanuit de optiek om elkaar te helpen in de genen zit. Waar ruimte is om de beste versie van jezelf te worden.
3. Een coachende manier van leidinggeven waar eigenaarschap van de medewerkers wordt gestimuleerd en er bewegingsruimte is voor vernieuwing en verbetering. Waar een cultuur is van blijven leren en ontwikkelen. De blik naar buiten, open staan voor nieuwe ontwikkelingen en nieuwe vaardigheden. Waar talenten van medewerkers binnen duidelijke kaders de ruimte krijgen.
4. Waar in teams vanuit diversiteit wordt gewerkt aan afdeling overstijgende projecten die er echt toe doen. Waar mensen elkaars drijfveren kennen en de verschillen en de meerwaarde van deze verschillen ervaren en waarderen.
5. Talentontwikkeling ondersteund door een goed werkende professionele interne en externe coachpool, een mentoren netwerk, ervaren teamcoaches en goede Learning en Development faciliteiten. Alles gericht om aan die duurzame inzetbaarheid te blijven werken door het kweken van eigenaarschap, veerkracht en beweging.
6. En tenslotte het voorbeeld gedrag van de top, die zelf het goede voorbeeld geeft en zich ook openstelt voor coaching, reflectie en feedback. Sociale steun van de omgeving en het voorbeeld gedrag van de leidinggevende is belangrijk om de veranderbeweging richting een coachingscultuur in gang te zetten.

Deze blog is gebaseerd op mijn Ted Talk tijdens het Nationaal HR-congres, 12 november op Universiteit Nyenrode.

Meer achtergrond informatie over coaching en het creëren van een coachingscultuur is te lezen in het boek “Coaching werkt!, hoe coaching bijdraagt aan succesvolle organisaties” Boom Uitgevers Amsterdam dec 2017.

figuur Coachingscultuur

 

Coaching Werk! in organisaties

Coachcultuur

Steeds meer organisaties gaan aan de slag met coaching in hun organisatie. Zowel door het creëren van een pool van externe coaches als het opzetten van interne coachpools waar collega’s elkaar coachen. Daarnaast worden coachende vaardigheden ook een belangrijke competentie voor de leidinggevenden.

Coaching is een katalysator voor de ontwikkeling van medewerkers en organisaties. Zeker in een wereld waarin de veranderingen met grote snelheid plaatsvinden is dit van belang. Mensen voelen zich sterker en komen eerder in beweging als ze hun eigen drijfveren en talenten kennen. De huidige coaching richt zich op deze ‘strength based approach’, gebaseerd op de principes vanuit de positieve psychologie. De focus ligt op het functioneren vanuit motivatie en drijfveren in plaats vanuit belemmeringen en angsten. Het versterkt en wakkert gerichte actie tot verandering aan. Soms leeft nog ten onrechte het beeld dat je coaching vooral inzet voor niet functioneren medewerkers terwijl juist goede medewerkers kunnen excelleren door de inzet van coaching. Bij organisatie-veranderingen waar wellicht veel weerstand is, kan coaching net die trigger zijn dat medewerkers inzicht geeft en in beweging krijgt. Mensen willen niet veranderd worden maar willen best veranderen als dat uit zichzelf komt.

Duurzame inzetbaarheid

Daarnaast ondersteunt coaching de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Parallel met de snelle veranderingen in organisaties zijn ook de loopbanen van werknemers onvoorspelbaar. De pensioenleeftijd schuift op en technologische ontwikkelingen gaan in rap tempo door. Duurzame inzetbaarheid van personeel is en blijft daardoor een zeer belangrijk thema voor organisaties.

Ook zien we steeds vaker medewerkers met burn-out klachten. De werkdruk in combinatie met continue bereikbaarheid eist zijn tol. Reflectie en rust schieten er vaak bij in en dan beseffen medewerkers vaak pas te laat dat ze in de gevarenzone zitten. Door op tijd coaching in te zetten kan je veel gevallen voorkomen dat medewerkers uitvallen.

Coaching draagt bij aan een klimaat waarin mensen oog hebben voor elkaars potentieel en elkaar aanspreken op gedrag, waarden, ambities en talenten. Op deze manier leveren zowel de interne als externe coaches een bijdrage aan het creëren van een coachcultuur in hun organisatie.

Miriam Oude Wolbers is auteur van het boek Coaching Werkt! Hoe coaching bijdraagt aan succesvolle organisaties (Boom Uitgevers Amsterdam, december 2017) en bestuurslid van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches.

 

Conflicten en WWZ; beter voorkomen dan genezen

Het vergroten van conflictmanagement vaardigheden is voor veel organisaties prioriteit. In het kader van de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) is het van belang om in een vroegtijdig stadium actie te ondernemen.

De WWZ heeft invloed op veel arbeidszaken. Voor bedrijven is er steeds meer noodzaak om medewerkers goed te ondersteunen in hun ontwikkeling en een goed werkklimaat te creëren. Er is een wettelijke scholingsplicht voor werkgevers. Te weinig aandacht voor opleiding en coaching kan grote gevolgen hebben bij de dossierbeoordeling. In het geval van ontbinding zal een rechter oordelen of de werkgever er alles aan heeft gedaan om disfunctioneren te voorkomen. Als disfunctioneren het gevolg is van een nalatig scholingsbeleid dan heeft de werkgever echt een probleem. Van werkgevers wordt verwacht dat zij actief aan de slag gaan met een verbeterplan om het disfunctioneren aan te pakken. Dit kan door het inzetten van training, coaching en/of mediation. Door conflicten vroegtijdig aan te pakken wordt de kans op escalatie kleiner en worden grotere juridische problemen in een latere fase voorkomen.

BLOEI Consultancy verzorgt i.s.m. Mediation4People de interactieve workshop “Conflicten, Coaching & Mediation in kader van WWZ” voor HR afdelingen en leidinggevenden.

conflict

Zes valkuilen bij de start in een nieuwe baan

De arbeidsmarkt is weer in beweging. Veel medewerkers stappen over naar een ander bedrijf of groeien door naar een nieuwe (management)functie. Altijd leuk om met iets nieuws te starten maar tevens een intensieve en spannende tijd.

Eerste 100 dagen

Verandering van baan is vooral voor managers een kritieke periode. Er liggen volop kansen om een stempel te drukken op een organisatie maar het is ook zeer kwetsbare periode voor de nieuwe leider. Alle ogen van de organisatie zijn de eerste tijd op de leider gericht. De eerste 100 dagen zijn cruciaal, in deze tijd vormt de organisatie een beeld wat moeilijk is te wijzigen. In deze periode moet veel gebeuren: snel inwerken, het bewijzen van de meerwaarde en relaties opbouwen. Het zijn drukke tijden waarbij het belangrijk is om als leider jezelf te managen en tijd voor reflectie te nemen.

Onboarding

Een goede onboarding is de basis voor een effectieve en langdurige samenwerking. Ook voor bedrijven biedt dit voordelen. Medewerkers met een goed inwerkprogramma en persoonlijke begeleiding hebben 69% meer kans om na 3 jaar nog steeds in dienst te zijn. Verder zorgt dit voor een versnelling van het inwerkproces en levert de nieuwkomer dus eerder toegevoegde waarde.

Valkuilen

Een coach kan de manager ondersteunen bij een snelle onboarding en helpt te voorkomen dat hij/zij in een aantal bekende valkuilen stapt.

De belangrijkste valkuilen bij start in een nieuwe baan zijn:

  1. Te veel vasthouden aan zaken die eerder succesvol waren zonder je af te vragen of dit ook past in je nieuwe omgeving .
  2. Ongeduldig zijn; veel snelle acties en te weinig luisteren met een open mind.
  3. Het scheppen van onrealistische verwachtingen.
  4. Te weinig focus aanbrengen aan je plannen.
  5. Te weinig aandacht besteden aan het creëren van draagvlak.
  6. Verwaarlozen van bepaalde relaties in de organisatie.

BLOEI consultancy biedt specifieke programma’s gericht op de ambitieuze manager die zijn eigen ontwikkeling en die van de organisatie serieus neemt. Met een stap voor stap aanpak voorkom je valkuilen en versnel je het eigen leerproces.

Valkuil onboarding

Het gevaar van multitasken en steeds online zijn

In ons drukke bestaan gaan we van de ene activiteit naar de andere en zijn we met veel dingen tegelijkertijd bezig. We zijn continue online en multitasken is onze tweede natuur geworden. Tijd voor rust en reflectie is er nauwelijks, we rennen van hot naar haar.

De drie onderdelen van ons brein

Volgens de Belgische professor en neuropsychiater Theo Compernolle is ons brein daar helemaal niet op gebouwd. Het menselijk brein bestaat uit 3 verschillende onderdelen:

  • Het reflexbrein is gericht op het hier en nu. Dit brein staat in contact met onze zintuigen, is supersnel en reageert automatisch.
  • Het denkende brein dat verantwoordelijk is voor het bewust en analytisch denken.
  • Het archiverende brein dat ervoor zorgt dat nieuwe informatie wordt verwerkt, geordend en wordt opgeslagen.

De drie onderdelen van het brein gebruiken hetzelfde werkgeheugen en kunnen dus meestal niet tegelijkertijd opereren. Het archiverende brein doet vooral zijn werk als de twee andere onderdelen rustig zijn. Het reflexbrein en het denkende brein vechten om de aandacht. Uit onderzoek blijkt dat we de beste ingevingen krijgen als na het denkproces een periode van rust volgt. Het eureka moment komt vaak ineens uit het niets op. Regelmatig een pauze houden, een echte pauze zonder online te gaan, is zeer bevorderlijk voor het creatief denken. Zonder rust en reflectie komt er geen vernieuwing, creativiteit en innovatie. Zonder stilstand is er geen vooruitgang.

Verstoring door multitasken

We leren niet alleen middels het doen van experimenten maar vooral van de reflectie op ons handelen. Daarbij is het belangrijk dat we niet steeds online zijn. Online zijn maakt reactief en is verslavend. Het verstoort onze aandacht en heeft een grote negatieve invloed op onze efficiency. Daarnaast veroorzaakt het veel stress. We kunnen echt niet multitasken ook al denken we vaak van wel. Als we met belangrijke taken bezig zijn verstoren mail, social media en andere online bezigheden dit proces doordat ze het reflexbrein aanspreken en dus het denkende brein verstoten. Dit is vooral een gevaar voor de jongere digitale generatie die soms vergroeit lijkt met de mobiele telefoon.

Digitaal detoxen

Zoals al eerder vermeld komen de beste ideeën tijdens rustmomenten en als niet online bent. Er zijn al vele initiatieven op dit gebied zoals het digitaal detoxen waarin je een hele dag alle apparaten met een stekker laat liggen. Een mooi voornemen voor 2016 om de online verslaving te doorbreken. Bouw rustmomenten in voor reflectie en herstel de energiebalans door nu echt te stoppen met multitasken.

multitasken

Bloei blog over het meetbare effect van werkgerelateerde coaching

Het meetbare effect van werkgerelateerde coaching

Coaching wordt steeds meer ingezet bij de ontwikkeling van medewerkers in organisaties. Uit diverse onderzoeken blijkt dat coaching een positieve invloed heeft op het functioneren van professionals. Daarnaast is er bij opdrachtgevers van coaching tevens een behoefte om het effect van individuele coaching meetbaar te maken. Hieronder zal ik de resultaten geven van een recente metastudie en een mooie tool bespreken die het effect van een individueel coachtraject kan meten.

Meta studies over coaching

Recent zijn de resultaten verschenen van een internationale metastudie (Jones e.a 2015) naar het effect van werkgerelateerde coaching. De uitkomsten zijn zeer positief. Werkgerelateerde coaching heeft een bewezen gunstige invloed op de motivatie van de medewerker, het eigen maken van nieuwe vaardigheden en op de geleverde prestaties op het werk. De performance gaat omhoog doordat de persoonlijke leerpunten en inzichten direct toegepast kunnen worden op het werk. Juist deze verankering met de eigen werksituatie geeft coaching ook een grotere meerwaarde ten opzichte van trainingen.

Een ander voordeel van persoonlijke werkgerelateerde coaching is dat in een korte tijd veel kan worden bereikt. Uit het onderzoek blijkt dat een klein aantal sessies al een groot effect heeft op het functioneren en de motivatie van de medewerker. In het onderzoek is tevens gekeken naar het coachingformat, de vorm en omgeving waarin de coaching plaatsvindt. Steeds meer wordt e-coaching toegepast naast face-to-face coaching. Hierdoor kan coaching flexibel en tijdsonafhankelijk worden ingezet. Uit de meta studie blijkt dat bended coaching (een combinatie van online en face-tot-face coaching) net zo effectief is als puur face-to-face coaching.

Ook uit een eerdere Nederlandstalige Metastudie (Theeboom e.a. 2013) blijkt dat door coaching de prestaties van medewerkers verbeteren en dat coaching een positieve invloed heeft op o.a. zelfsturing, welzijn en werkattitudes.

De eindconclusie van beide wetenschappelijke onderzoeken is dat coaching werkt en het een effectief instrument is om het functioneren van medewerkers in organisaties te optimaliseren.

Coaching Monitor

Naast bovenstaande wetenschappelijke bewijzen dat coaching werkt zie ik ook een wens van opdrachtgevers en inkopers van coaching om het effect van individuele coaching inzichtelijk en meetbaar te maken. In mijn trajecten gebruik ik de NOBCO Coaching Monitor. Deze Coaching Monitor biedt aan afnemers van coaching meer zekerheid over de kwaliteit van de ingehuurde coach en het rendement van een coachtraject. De doelen van de cliënt worden in de startfase van de coaching door de coach gekoppeld aan (gevalideerde) vragenlijsten. Gedurende het traject en na afronding van het traject worden de doelstellingen en vragenlijsten opnieuw afgenomen. Er zijn vier meetmomenten mogelijk, bijvoorbeeld bij intake, tussen-, eind- en nameting.

Iedere manager verdient een coach

Topsporters hebben coaches, waarom blijven managers achter?

In de topsport is het heel normaal dat een coach in de hand nemen om je prestaties te optimaliseren. Hulp van anderen wordt juist gezien als versterking en verrijking. Met deze mindset van sporters, kunnen managers in het bedrijfsleven hun voordeel doen en meer winst behalen. Nu wordt er pas aan een externe expert – zoals een coach – gedacht als er iets fout gaat, als er een probleem is. Dan wordt coaching gezien als een herstel of verbeteractie. Dat is jammer, coaching is juist een teken van kracht. Het is heel wenselijk als managers hier op eigen verzoek gebruik van maken net als topsporters.

Een kenmerk van succesvolle mensen is dat ze de drive hebben om te blijven leren en om steeds beter te worden. Als professional ben je nooit uitgeleerd en is er altijd ruimte voor verbetering. Een coach kan je helpen door dit leerproces te faciliteren. Deze persoon kan fungeren als een klankbord of vertrouwenspersoon. Je aan het denken zetten en leren om zaken vanuit nieuwe gezichtpunten te zien. Iemand die je eerlijke feedback kan geven zonder dat dit direct gevolgen heeft voor relaties met collega’s en andere stakeholders.

Hetzelfde gaat op voor teams. Waarom wachten met teambuilding en teamcoaching als er problemen zijn? Waarom dit niet voor zijn door te zorgen voor een gezonde basis. Dat begint met een gedeelde visie, een gedragen teamdoel en grondige kennis van de eigen persoonlijkheid en die van je collega’s.

De wetgeving is recent veranderend. Werkgevers zijn steeds meer aanspreekbaar als medewerkers uitvallen of niet meer functioneren. Voor werkgevers is het van groot belang om goed werkgeverschap te tonen. Dat je er alles aan doet om te zorgen dat de medewerkers zich goed kunnen ontplooien in een baan. Met coaching en begeleiding van medewerkers maak je dit concreet en tastbaar. Dan investeer je echt in je mensen en zorg je dat ze bevlogen en betrokken blijven. Van aandacht gaan mensen groeien en bloeien. Deze investering zal zich zeker terug vertalen in hogere medewerker tevredenheid, betere klanttevredenheid en betere bedrijfsresultaten.

Uit onderzoek blijkt ook dat het effect van persoonlijke coaching groot is. Uit een onderzoek onder managers van Fortune 100 companies bleek dat coaching gemiddeld 6 keer zo veel oplevert dan dat het kost.

In de VS is het inschakelen van een executive coach veel gebruikelijker dan in Nederland. Topmanagers vermelden dat ze veel voordeel hebben gehad door inzet van externe coaches. Daar ben je juist een uitzondering als je geen coach hebt gehad. Een voorbeeld is Eric Schmidt, oud CEO van Google (klik hier voor de korte video boodschap).

Dus neem jezelf en je eigen ontwikkeling serieus en zie een coach als versterking. Op tijd samenwerken met een coach betekent jezelf sneller kunnen optimaliseren. Laat deze kans niet lopen.

 

De kracht van metacommunicatie

Communiceren wordt een steeds belangrijker onderdeel van ons zakelijk leven. Soms merk je echter dat er storingen zijn in de communicatie en dat het gesprek niet soepel loopt. Onze eerste reactie is om deze storingen in de inhoud op te lossen. We gaan nogmaals de feiten benoemen en onze standpunten en argumenten herhalen. Dit leidt vaak niet tot het gewenste resultaat. Daarom is het goed om te weten dat je bij een moeilijk gesprek ook op andere niveaus een interventie kan doen en dus op een andere manier invloed kan uit te oefenen op het verloop van het gesprek.

Communicatie vindt tegelijkertijd op verschillende lagen plaats. Er kan een onderscheid worden gemaakt in een viertal niveaus: inhoud, procedure, emotie en interactie. Waar op inhoudsniveau en procedureniveau het HOE en WAT centraal staan gaat het bij de overige lagen over hele andere zaken. In de emotie laag staan gevoelens die een rol spelen bij de communicatie centraal. Bij de interactie laag gaat het over de manier waarop mensen op elkaar reageren en over de patronen en relaties die de communicatie beïnvloeden. Als we het over emoties en interactie hebben gaat het over het betrekkingsniveau. Dit staat wat verder af van de inhoud van de communicatie. Het praten over het betrekkingsniveau heet metacommunicatie. Het gaat hier over de manier waarop er wordt gecommuniceerd.

In trainingen maak ik vaak de vergelijking met een versnellingsbak van een auto. Tijdens het rijden schakel je regelmatig over naar een andere versnelling om de rit goed te laten verlopen. Ook bij communiceren is het goed om naar verschillende lagen te schakelen. Vooral op momenten als de communicatie stroef gaat. Een interventie op een ander niveau kan dan de communicatie weer vlot trekken.

Zaken die spelen onder het wateroppervlakte zoals emoties en interactie hebben altijd voorrang op de inhoudelijke zaken. Iemand die bijvoorbeeld erg boos is heeft geen hersencapaciteit meer vrij om naar rationele en inhoudelijke zaken te luisteren. Door deze relatiegerichte zaken ter sprake te brengen en te benoemen worden onderhuidse zaken naar bovengebracht en kan hieraan worden gewerkt. Let vooral op het non verbale omdat op dit niveau meer dan 80% non verbaal wordt overgebracht. Een inventie die bij dit niveau past is een gevoelsreflectie zoals bijvoorbeeld “ik zie dat u boos bent” . Pas als de storingen zijn opgelost kan er weer terug geschakeld worden naar het inhoudsniveau.

De afgelopen maanden heb ik veel accountants getraind op gedragsgebied. De interventieladder met de vier lagen van communicatie is een van de onderwerpen die aan de orde komt in de Training “Zeggen wat je ziet”.

Feedforward als alternatief voor feedback

Voor managers is het lastig om feedback te krijgen met betrekking tot het eigen functioneren. Medewerkers voelen zich meestal onwennig om feedback te geven aan de leidinggevende en ook voor de ontvanger is het vaak een issue. Toch is deze input zeer belangrijk bij het verder professionaliseren van de leidinggevende rol.
Een mogelijk alternatief voor feedback is feedforward. Het is de omgedraaide versie van feedback. Het grijpt niet terug op het verleden maar richt zich juist op de toekomst en geeft input op zaken die direct in de praktijk kunnen worden gebracht.

Uit onderzoek blijkt dat het effectiever is om mensen helpen iets goed of beter te doen dan hen te wijzen op de fouten. Feedforward richt zich op oplossingen en mogelijkheden in plaats van problemen. Mede hierdoor wordt feedforward minder persoonlijk opgevat dan feedback. De ontvanger voelt zich minder aangevallen en zal beter luisteren zonder direct een oordeel te vormen of direct in de verdediging te gaan. De medewerker voelt zich meer betrokken en gehoord. Een win-win situatie dus.

Het is een eenvoudig en effectief instrument met de volgende 4 stappen:
Neem als manager een specifiek gedrag dat je wenst te veranderen en maak de doelstelling concreet (bijv. ik wil beter leren luisteren)
Vraag een medewerker om je 2 suggesties voor de toekomst te geven hoe deze doelstelling kan worden bereikt. Hierbij is het verboden om terug te kijken naar het verleden. Het zijn juist suggesties voor de toekomst.
Luister aandachtig naar het antwoord. Ga niet in discussie, geef geen kritiek of bevestiging. Stel uitsluitend een verhelderende vraag als dit wenselijk is.
Schrijf de tips op en zeg “dank je wel” en herhaal desgewenst de bovenstaande stappen met een andere persoon.

Omdat deze aanpak toekomstgericht is en niet het evalueren van het verleden centraal staat kunnen ook mensen waar je nog nooit eerder mee hebt gewerkt gevraagd worden om suggesties te leveren.

Natuurlijk kan deze aanpak ook in de omgekeerde richting worden ingezet. De leidinggevende kan dan het gewenste gedrag van de medewerker sturen door de verwachtingen beter op elkaar af te stemmen. Deze methodiek is naast op individueel niveau ook zeer geschikt in te zetten in teamverband.
Meer weten over feedforward? BLOEI Consultancy heeft in samenwerking met JobElse een workshop “Goede feedback is een cadeautje” ontwikkeld waarbij het onderdeel feedforward uitgebreid aan de orde komt.