Een coachingscultuur als antwoord op de snel veranderende wereld

Onze omgeving en organisaties zijn sterk in beweging, maar bewegen onze medewerkers wel mee? Wat beweegt hen en hoe kunnen we faciliteren dat zij hun talenten maximaal blijven inzetten om onze organisatiedoelen te halen. Coaching is een katalysator voor verandering en is gericht op zelfsturing en intrinsieke motivatie. Maar hoe creëren we een coachingscultuur?

De veranderende wereld
We leven in een snel veranderende tijd, de VUCA wereld. Deze snelle, onzekere, complexe en vage wereld waar alles met elkaar is verbonden en door elkaar wordt beïnvloed is onze nieuwe werkelijkheid. Maar het is ook een overgang naar een nieuw periode, van het digitale tijdperk gaan we naar het psychologische tijdperk. Zelfactualisatie wordt steeds belangrijker. Naast de sterke digitalisering en automatisering komt de mens weer centraal te staan. Juist de mens kan zich aanpassen aan de steeds veranderde wereld waar zelfsturing en veerkracht noodzakelijk zijn. Vooral in de accountancy is het binnen boord houden van talenten een actueel thema.

De medewerker
Iedere organisatieverandering gaat gepaard met gedragsverandering van de medewerkers. Ondanks een vaak natuurlijke weerstand tegen veranderen willen mensen best veranderen maar ze willen niet veranderd worden. Dus geef ze een eigen rol hierin. Stimuleer ze om vanuit intrinsieke motivatie in beweging te komen. Laat ze nadenken over wat ze echt willen, waar ze energie van krijgen en hoe dat past binnen de doelstellingen van de organisatie. Laat ze zien dat ze een keuze hebben. Een keuze om te kiezen voor hun eigen ontwikkeling. Klanten merken het verschil tussen een medewerker die blijft vanuit berusting of iemand die zich vrijwillig verbindt met de organisatie. De eerste zal bij elke verandering op de rem trappen terwijl de ander juist in de versnelling gaat en meedenkt met de klant.

Het management
Maar verandering vraagt niet alleen iets van medewerkers maar ook van de organisatie en het management. Wat kan je van boven af aanpassen om deze beweging naar zelforganisatie door de gehele organisatie te stimuleren? Hoe zorg je ervoor dat de medewerkers de competenties ontwikkelen die de organisatie nodig heeft om de doelstellingen te behalen?
De wereld van morgen laat zich niet meer leiden door de principes en wetten van gisteren. Vervang verstikkende structuren, hiërarchie en controle door betekenisvolle doelen, gedeelde waarden met vertrouwen als basis. Maar hoe kunnen we iets nieuws creëren als we tegelijkertijd vast houden aan het oude en vertrouwde? Hebben we het juiste management om onze organisatie op deze manier aan te sturen? En hoe worden zij zelf aangestuurd?

Door vast te houden aan controle en wantrouwen werken we zelforganisatie tegen. Medewerkers nemen dan geen eigen verantwoordelijkheid meer en doen als je gelukt hebt precies wat ze wordt opgedragen of wat wordt gemeten. Ze werken als productiekracht maar laten hun mens zijn thuis. Dat is natuurlijk jammer van de energie en talenten die op deze wijze niet worden benut. En deze veranderende tijd vraagt juist om aanpassingsvermogen en het benutten van alle aanwezige talenten. Ons hiërarchisch denken moet op de schop, dit maakt een organisatie log en traag. Tijd om weer de mens in de organisatie centraal te stellen. Maar dan ook de gehele mens, de authentieke mens. De medewerkers weer contact te laten maken met zijn/haar eigen drijfveren, waarden en talenten. En een omgeving te creëren waar medewerkers tot bloei komen. Waar zij zich kunnen verbinden met het hoge doel, de purpose van de organisatie. Waar persoonlijke ontwikkeling en organisatie ontwikkeling elkaar vinden en versterken.

Coachingscultuur
Maar hoe creëer je nu een coachingscultuur in organisaties? Hoe zorg je ervoor dat mensen zich blijven ontwikkelen en dat zij zich echt aan de organisatie gaan verbinden? We spreken van een coachingscultuur binnen een organisatie als er een klimaat is waarin mensen oog hebben voor ieders potentieel en allen elkaar aanspreken op waarden, ambities en talenten.

Zes elementen spelen hierbij een belangrijke rol:
1. Het werken vanuit gedeelde waarden aan betekenisvolle doelen/purpose. Een waarde gedreven organisatie trekt medewerkers aan die zich herkennen in deze waarden en doelen.
2. Een klimaat van vertrouwen, een open en veilige omgeving waar mensen zich kunnen ontplooien. Waar het geven van feedback vanuit de optiek om elkaar te helpen in de genen zit. Waar ruimte is om de beste versie van jezelf te worden.
3. Een coachende manier van leidinggeven waar eigenaarschap van de medewerkers wordt gestimuleerd en er bewegingsruimte is voor vernieuwing en verbetering. Waar een cultuur is van blijven leren en ontwikkelen. De blik naar buiten, open staan voor nieuwe ontwikkelingen en nieuwe vaardigheden. Waar talenten van medewerkers binnen duidelijke kaders de ruimte krijgen.
4. Waar in teams vanuit diversiteit wordt gewerkt aan afdeling overstijgende projecten die er echt toe doen. Waar mensen elkaars drijfveren kennen en de verschillen en de meerwaarde van deze verschillen ervaren en waarderen.
5. Talentontwikkeling ondersteund door een goed werkende professionele interne en externe coachpool, een mentoren netwerk, ervaren teamcoaches en goede Learning en Development faciliteiten. Alles gericht om aan die duurzame inzetbaarheid te blijven werken door het kweken van eigenaarschap, veerkracht en beweging.
6. En tenslotte het voorbeeld gedrag van de top, die zelf het goede voorbeeld geeft en zich ook openstelt voor coaching, reflectie en feedback. Sociale steun van de omgeving en het voorbeeld gedrag van de leidinggevende is belangrijk om de veranderbeweging richting een coachingscultuur in gang te zetten.

Deze blog is gebaseerd op mijn Ted Talk tijdens het Nationaal HR-congres, 12 november op Universiteit Nyenrode.

Meer achtergrond informatie over coaching en het creëren van een coachingscultuur is te lezen in het boek “Coaching werkt!, hoe coaching bijdraagt aan succesvolle organisaties” Boom Uitgevers Amsterdam dec 2017.

figuur Coachingscultuur

 

Conflicten en WWZ; beter voorkomen dan genezen

Het vergroten van conflictmanagement vaardigheden is voor veel organisaties prioriteit. In het kader van de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) is het van belang om in een vroegtijdig stadium actie te ondernemen.

De WWZ heeft invloed op veel arbeidszaken. Voor bedrijven is er steeds meer noodzaak om medewerkers goed te ondersteunen in hun ontwikkeling en een goed werkklimaat te creëren. Er is een wettelijke scholingsplicht voor werkgevers. Te weinig aandacht voor opleiding en coaching kan grote gevolgen hebben bij de dossierbeoordeling. In het geval van ontbinding zal een rechter oordelen of de werkgever er alles aan heeft gedaan om disfunctioneren te voorkomen. Als disfunctioneren het gevolg is van een nalatig scholingsbeleid dan heeft de werkgever echt een probleem. Van werkgevers wordt verwacht dat zij actief aan de slag gaan met een verbeterplan om het disfunctioneren aan te pakken. Dit kan door het inzetten van training, coaching en/of mediation. Door conflicten vroegtijdig aan te pakken wordt de kans op escalatie kleiner en worden grotere juridische problemen in een latere fase voorkomen.

BLOEI Consultancy verzorgt i.s.m. Mediation4People de interactieve workshop “Conflicten, Coaching & Mediation in kader van WWZ” voor HR afdelingen en leidinggevenden.

conflict

Zes valkuilen bij de start in een nieuwe baan

De arbeidsmarkt is weer in beweging. Veel medewerkers stappen over naar een ander bedrijf of groeien door naar een nieuwe (management)functie. Altijd leuk om met iets nieuws te starten maar tevens een intensieve en spannende tijd.

Eerste 100 dagen

Verandering van baan is vooral voor managers een kritieke periode. Er liggen volop kansen om een stempel te drukken op een organisatie maar het is ook zeer kwetsbare periode voor de nieuwe leider. Alle ogen van de organisatie zijn de eerste tijd op de leider gericht. De eerste 100 dagen zijn cruciaal, in deze tijd vormt de organisatie een beeld wat moeilijk is te wijzigen. In deze periode moet veel gebeuren: snel inwerken, het bewijzen van de meerwaarde en relaties opbouwen. Het zijn drukke tijden waarbij het belangrijk is om als leider jezelf te managen en tijd voor reflectie te nemen.

Onboarding

Een goede onboarding is de basis voor een effectieve en langdurige samenwerking. Ook voor bedrijven biedt dit voordelen. Medewerkers met een goed inwerkprogramma en persoonlijke begeleiding hebben 69% meer kans om na 3 jaar nog steeds in dienst te zijn. Verder zorgt dit voor een versnelling van het inwerkproces en levert de nieuwkomer dus eerder toegevoegde waarde.

Valkuilen

Een coach kan de manager ondersteunen bij een snelle onboarding en helpt te voorkomen dat hij/zij in een aantal bekende valkuilen stapt.

De belangrijkste valkuilen bij start in een nieuwe baan zijn:

  1. Te veel vasthouden aan zaken die eerder succesvol waren zonder je af te vragen of dit ook past in je nieuwe omgeving .
  2. Ongeduldig zijn; veel snelle acties en te weinig luisteren met een open mind.
  3. Het scheppen van onrealistische verwachtingen.
  4. Te weinig focus aanbrengen aan je plannen.
  5. Te weinig aandacht besteden aan het creëren van draagvlak.
  6. Verwaarlozen van bepaalde relaties in de organisatie.

BLOEI consultancy biedt specifieke programma’s gericht op de ambitieuze manager die zijn eigen ontwikkeling en die van de organisatie serieus neemt. Met een stap voor stap aanpak voorkom je valkuilen en versnel je het eigen leerproces.

Valkuil onboarding

Bloei blog over Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous

De VUCA World, hoe om te gaan met onzekerheid?

De wereld is momenteel sterk in beweging en de ontwikkelingen gaan razend snel. De Amerikanen noemen dit de VUCA World (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Volatile staat voor de enorme snelheid waarin de veranderingen plaatsvinden. Uncertain voor het feit dat de onvoorspelbaarheid sterk toeneemt en het steeds lastig is om grip op de zaken te krijgen. Complex omdat alles met elkaar verbonden is en door elkaar wordt beïnvloed. Ambiguous omdat de werkelijkheid onduidelijk, vaag en dubbelzinnig is.

De snelle, onzekere, complexe en vage wereld wordt de nieuwe werkelijkheid. Oorspronkelijk komt de VUCA term uit het Amerikaanse leger. Maar net als het leger in onzekere oorlogsgebieden worden ook organisaties geconfronteerd met snel opeenvolgende veranderingen. Het goed kunnen omgaan met deze bedreigingen en kansen is van levensbelang. Een toepasselijke uitspraak van Jack Welch benadrukt dit “If the rate of change inside your firm is slower than de rate of change occurring outside your firm, your end is in sight”.

We komen nu in een wereld waar het oplossen van problemen door gedetailleerde analyses en het reduceren van onzekerheden niet meer werkt. Geavanceerde forcasting modellen gebaseerd op historische gegevens zullen weinig bijdragen aangezien zij beperkt zicht geven op toekomstige ontwikkelingen. De nieuwe snelveranderende wereld vraagt juist het omarmen van deze onzekerheden. Alleen door het vergroten van het aanpassingsvermogen, het stimuleren van creativiteit en het bevorderen van samenwerking komen er nieuwe duurzame oplossingen beschikbaar.

Deze veranderende wereld vraagt andere eigenschappen van leiders en medewerkers.

Wat kunnen leiders doen om in te spelen op de VUCA wereld?

  • Ontwikkel een duidelijke visie ontwikkelen en communiceer deze keer op keer in de organisatie zodat er focus is en blijft.
  • Een open houding richting anderen, niet alleen medewerkers maar vooral ook klanten, concurrenten en andere stakeholders. Luisteren vanuit oprechte nieuwsgierigheid wat de ander drijft en het werkelijk begrijpen van ander.
  • De capaciteit om de complexiteit te versimpelen door orde in de chaos aan te brengen en te vertrouwen op intuïtie.
  • Het creëren van flexibiliteit door gebruik te maken van netwerken en in te spelen op vernieuwing en het bevorderen van creativiteit.

Hiermee krijg je focus op waar je naar toe wilt en bouw je procesflexibiliteit in voor tijdige bijsturing.

Ook medewerkers moeten nu al in beweging komen om zich voor te bereiden op de onzekere en sterk veranderende omgeving. Banen hebben maar een beperkte levensduur. Veel huidige banen zullen er over een paar jaar niet eens meer zijn. In de toekomst draait het vooral om de persoonlijke competenties in plaats van de job competenties. Bepalend voor de duurzame inzetbaarheid zijn de talenten en vaardigheden die zijn opgedaan en die in steeds andere context kunnen worden ingezet. Een levenlang leren en jezelf blijven ontwikkelen wordt de norm. Een goed bewustzijn van jezelf, je drijfveren en kwaliteiten vormen de basis. Investeer daar nu al in.

Dus omarm de onzekerheid in plaats er tegen te vechten en vergoot je veerkracht om de VUCA wereld aan te kunnen

VUCA

Sociale innovatie

Innovatie is noodzakelijk om succesvol te zijn en te blijven in deze snel veranderende wereld. Sociale innovatie staat voor het van binnen uit innoveren in organisaties.

Uit diverse onderzoeken blijkt dat vooral de medewerkers bepalend zijn voor het succes van een bedrijf. Volgens prof. Volberda wordt het succes van innovaties door 25% bepaald door investeringen in research en development en 75% door mens en organisatie factoren. Bij sociale innovatie staat de mens en de manier waarop wordt samengewerkt centraal.

 

Sociale innovatie vraagt om de juiste medewerkers, leiders en organisatiecultuur om dit te realiseren. Een organisatie cultuur die ruimte geeft aan de denk- en innovatiekracht van medewerkers en klanten. Bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers zijn twee belangrijke kernbegrippen in dit kader. Bevlogen medewerkers houden van hun baan, krijgen energie van het werk en stralen dit ook uit. Betrokken medewerkers voelen zich betrokken bij hun organisatie en de missie waar de organisatie voor staat. Ze werken vanuit passie en niet puur op routine, ze zijn bereid om een stapje extra te zetten. Betrokken en bevlogen medewerkers zijn ambassadeurs van de organisatie en maken van klanten fans.

 

Sociale innovatie vraagt ook een andere manier van leiderschap. Een leiderschapsstijl die minder directief en hiërarchisch is maar juist het interne ondernemerschap stimuleert. Dit vereist van een manager een meer coachende leiderschapsstijl. Medewerkers worden betrokken bij verandertrajecten in plaats van dat de top bepaalt hoe de werkprocessen efficiënter kunnen. Deze manier van management leidt tot duurzame veranderingen die echt werken in plaats van mooie rapporten die in de kast verdwijnen of implementatie plannen die vastlopen omdat het draagvak ontbreekt. Het is management door vertrouwen in plaats van management door controle. Het vraagt een cultuur waar permanente educatie de standaard is en waar op alle niveaus in de organisatie in mensen wordt geïnvesteerd.

 

BLOEI Consultancy levert een bijdrage bij het ontwikkelen van mens en organisatie. Bijvoorbeeld door leiderschapstrainingen, teamworkshops en het begeleiden van verandertrajecten.

 

Excellente business performance door meer engagement en juiste leiderschapsstijl

Uit een recent internationaal arbeidsonderzoek van Gallup blijkt dat slechts 14% van de Europese medewerkers echt betrokken is bij het werk en dat 20% helemaal niet betrokken is. Kortom 86% van alle Europese werknemers levert veel minder dan ze kunnen bijdragen. Dit is verspilling van talent en hier zit dus een groot verbeterpotentieel voor bedrijven.
Steeds meer worden bedrijven ervan bewust dat medewerkers de belangrijkste schakel zijn richting een hoge klanttevredenheid en daarmee een hoge klantwaarde. Klanten merken meteen het verschil tussen een bevlogen en een niet gemotiveerde medewerker.

Bevlogenheid is een combinatie van energie, toewijding en passie. Als je de juiste dingen doet die bij je passen en die aansluiten bij je persoonlijke waarden levert dat veel positieve energie op. Mensen komen dan in een flow waarbij het tijdsbeleving verandert. Vergelijk dit eens met de situatie waarbij een uitgebluste medewerker aan het einde van de dag moe naar huis gaat. Alleen bevlogen medewerkers zullen excellent presteren. Door bevlogenheid zien we een verhoging van de productiviteit, een verlaagd verzuim risico en daarmee zijn medewerkers beter duurzaam inzetbaar.

Een bevlogen medewerker heeft de volgende kenmerken:

  • is trots op zijn/haar bedrijf en is hiermee een ambassadeur voor het bedrijf
  • heeft het gevoel iets waardevols bij te dragen aan de doelen van de organisatie
  • krijgt de ruimte om zijn/haar talenten te ontplooien en deze verder te ontwikkelen
  • kijkt continu naar mogelijke verbeteringen en vernieuwingen en is bereid om hier actief aan bij te dragen

Hoewel engagement vooral intrinsiek wordt gestuurd bij medewerkers kan de organisatie veel hieraan bijdragen. Een grote bepalende factor bij het creëren van medewerkers betrokkenheid is de stijl van leidinggeven. Uit onderzoek blijkt dat een visionaire en coachende leiderschapsstijl een sterke positieve bijdrage heeft op de bevlogenheid van medewerkers. Deze manier van leidinggeven combineert het geven van een duidelijke richting en toekomst visie met een oprechte aandacht voor de langere termijn ontwikkeling van medewerkers.

Medewerkers wensen naast een inhoudelijke interessante baan ook autonomie in een functie. Dit past beter bij een coachende manier van leidinggeven in plaats van directief leiderschap. Daarnaast heeft waardering (niet alleen financieel) vanuit de organisatie grote invloed op de bevlogenheid.

Duurzame inzetbaarheid doe je als organisatie samen met de medewerkers. Door het management te begeleiden in leiderschap heeft een bedrijf een goed startpunt om actief het engagement van de medewerkers te vergroten.

Middenkader zorg te zwaar belast

Vorige week verscheen de wendbaarheidsmonitor van Funktiemediair en Yacht. Hierin komt naar voren dat 73% van het middenkader in de zorg worstelt met de werkdruk en niet kan voldoen aan de eisen van het topmanagement.

Doordat de zorg snijdt in het aantal management lagen neemt de druk op het middenkader toe. Management posities worden zwaarder, de tijd om zich te ontwikkelen ontbreekt. Daarnaast wordt er steeds meer met zelfsturende teams gewerkt. Dit vraagt een andere aansturing, op meer afstand en gericht op coaching en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.

Veel zorgorganisaties moeten een slag maken in het resultaatgericht werken. Ook dit vergt een andere kennis en expertise van de manager en een ander profiel van de zorgprofessional. De zorg is van oudsher goed in het geven van aandacht aan mensen. De zakelijke en bedrijfskundige kant is vaak minder ontwikkeld. Visie ontwikkeling, resultaatgerichtheid, innovatie en ondernemerschap staan nog in de kinderschoenen. Dit vraagt van het middenkader een externe focus in plaats van een naar binnen gekeerde houding. Tenslotte wordt samenwerken steeds belangrijker doordat er meer in multidisciplinaire teams wordt gewerkt. Dit zorgt ook voor een ander werkklimaat voor de zorgprofessional en de zorgmanager.

Kortom er is veel in beweging in de zorgsector. Het is belangrijk om medewerkers en managers te begeleiden in dit veranderproces. Vooral het middenkader speelt een grote rol in het succesvol realiseren van organisatieveranderingen. Medewerkers moeten de tools en hulpmiddelen krijgen om met deze veranderingen om te gaan. Coaching en training verdienen dus volop aandacht binnen de veranderprogramma’s in de zorg. Op deze manier kan een positieve bijdrage worden geleverd aan het voorkomen van te veel werkstress en een te hoge werkdruk. Wat vervolgens weer kan resulteren in een lager verzuim en een verminderde kans op een burn-out van de zwaar belaste zorgprofessionals.

Hoofdpunten uit Trendrede 2014

Op dinsdag 10 september is voor de vierde keer de Trendrede uitgesproken in Utrecht. De Trendrede wordt belangeloos samengesteld door een groep van 12 vooraanstaande trendwatchers en toekomstdenkers.

Graag wil ik een aantal punten en citaten uit deze Trendrede met jullie delen. Vanuit het oogpunt van het ontwikkelen van mensen, teams, organisaties en de maatschappij zijn in mijn ogen de volgende vier trends van belang;

Bouwen aan eigen kracht
Van het voldoen aan de verwachtingen bewegen we richting persoonlijke zingeving. Mensen gaan op zoek naar de kern en er is aandacht voor persoonlijke drijfveren. De eigen kracht van mensen staat centraal en men is op zoek naar groei en betekenis. Groei is niet per definitie financieel. De nadruk ligt op zelfbeschikking, authenticiteit en zingeving. Op alle gebieden zien we de opkomst van de zelforganisatie ontstaan. Het nieuwe uitgangspunt is dat iedereen zijn persoonlijke ecosysteem opbouwt en dat zo goed als mogelijk gezond houdt.

Loslaten van controle
Door onze drang naar controle, standaardisatie en efficiency vergeten we creativiteit en vernieuwing. Loslaten wordt de grote uitdaging. We gaan van controleren naar improviseren. We moeten oefenen in veerkracht, dat leert je om te gaan met onverwachte gebeurtenissen waarop jezelf geen grip hebt.
We verlaten het idee dat er een lineaire weg is richting verbetering of vernieuwing. Het pad naar de toekomst is een netwerk met knooppunten en verbindingen. Er zijn geen rechte wegen maar ronde, natuurlijke en organische wegen. Vanuit optimisme en vertrouwen zoeken we naar die nieuwe stroomrichting. Dit dynamisch werken impliceert het toelaten van onzekerheid en het accepteren dat we niet alles weten. Niet alles is maakbaar, vanuit een perfectie-illusie komt er een einde aan het maakbaarheids ideaal. Het streven naar een perfect leven leidt bij voorbaat tot ontevredenheid en een gevoel van falen. We moeten accepteren dat we niet alles zelf kunnen bepalen, er bestaat naast eigen kracht ook overmacht. Maak wat maakbaar is en accepteer wat niet maakbaar is.

Andere manier van samenwerken
Om iets te bereiken gaan we verbindingen aan met anderen. Het individu maakt verbinding met gelijkgestemde en passeert eenvoudig weg voorgekookte systemen. Geen verbinding vanuit afhankelijkheid maar verbinding vanuit eigen kracht. Steeds vaker zijn die verbindingen horizontaal, de nieuwe tijd is de tijd van zelforganiserende dwarsverbindingen. Op die manier ontstaan gelegenheidscoalities. Samenwerken is een vorm van wederzijds belonen en we spreken van asynchrone wederkerigheid. Bij een verbonden organisatie komt iets dat je geeft altijd weer terug, je weet alleen niet exact waar, wanneer of in welke vorm. Zodra situaties complex worden zoeken we een integrale aanpak. Die aanpak krijg je door dwarsverbanden en dit combineert de eigen kracht met het gezamenlijke en gedeelde gevoel van richting.

Deel- en leeneconomie
De tijd van onbeperkte consumptie is voorbij. Jongeren omarmen de deel- en leeneconomie en hechten minder waarde aan bezit. Het gaat hen veel meer om de dagelijkse toegang tot producten en diensten. We zijn het blinde vertrouwen in fatsoen en waarheid kwijtgeraakt. Gelukkig bouwt het maatschappelijk vertrouwen zich van onderen op, door kleine ondernemingen die dicht bij ons staan.

Meer informatie over de Trendrede 2014 is te vinden op www.trendrede.nl.