Feedforward als alternatief voor feedback

/0 Reacties/in , /door

Voor managers is het lastig om feedback te krijgen met betrekking tot het eigen functioneren. Medewerkers voelen zich meestal onwennig om feedback te geven aan de leidinggevende en ook voor de ontvanger is het vaak een issue. Toch is deze input zeer belangrijk bij het verder professionaliseren van de leidinggevende rol.
Een mogelijk alternatief voor feedback is feedforward. Het is de omgedraaide versie van feedback. Het grijpt niet terug op het verleden maar richt zich juist op de toekomst en geeft input op zaken die direct in de praktijk kunnen worden gebracht.

Uit onderzoek blijkt dat het effectiever is om mensen helpen iets goed of beter te doen dan hen te wijzen op de fouten. Feedforward richt zich op oplossingen en mogelijkheden in plaats van problemen. Mede hierdoor wordt feedforward minder persoonlijk opgevat dan feedback. De ontvanger voelt zich minder aangevallen en zal beter luisteren zonder direct een oordeel te vormen of direct in de verdediging te gaan. De medewerker voelt zich meer betrokken en gehoord. Een win-win situatie dus.

Het is een eenvoudig en effectief instrument met de volgende 4 stappen:
Neem als manager een specifiek gedrag dat je wenst te veranderen en maak de doelstelling concreet (bijv. ik wil beter leren luisteren)
Vraag een medewerker om je 2 suggesties voor de toekomst te geven hoe deze doelstelling kan worden bereikt. Hierbij is het verboden om terug te kijken naar het verleden. Het zijn juist suggesties voor de toekomst.
Luister aandachtig naar het antwoord. Ga niet in discussie, geef geen kritiek of bevestiging. Stel uitsluitend een verhelderende vraag als dit wenselijk is.
Schrijf de tips op en zeg “dank je wel” en herhaal desgewenst de bovenstaande stappen met een andere persoon.

Omdat deze aanpak toekomstgericht is en niet het evalueren van het verleden centraal staat kunnen ook mensen waar je nog nooit eerder mee hebt gewerkt gevraagd worden om suggesties te leveren.

Natuurlijk kan deze aanpak ook in de omgekeerde richting worden ingezet. De leidinggevende kan dan het gewenste gedrag van de medewerker sturen door de verwachtingen beter op elkaar af te stemmen. Deze methodiek is naast op individueel niveau ook zeer geschikt in te zetten in teamverband.
Meer weten over feedforward? BLOEI Consultancy heeft in samenwerking met JobElse een workshop “Goede feedback is een cadeautje” ontwikkeld waarbij het onderdeel feedforward uitgebreid aan de orde komt.

Excellente business performance door meer engagement en juiste leiderschapsstijl

/0 Reacties/in , , , /door

Uit een recent internationaal arbeidsonderzoek van Gallup blijkt dat slechts 14% van de Europese medewerkers echt betrokken is bij het werk en dat 20% helemaal niet betrokken is. Kortom 86% van alle Europese werknemers levert veel minder dan ze kunnen bijdragen. Dit is verspilling van talent en hier zit dus een groot verbeterpotentieel voor bedrijven.
Steeds meer worden bedrijven ervan bewust dat medewerkers de belangrijkste schakel zijn richting een hoge klanttevredenheid en daarmee een hoge klantwaarde. Klanten merken meteen het verschil tussen een bevlogen en een niet gemotiveerde medewerker.

Bevlogenheid is een combinatie van energie, toewijding en passie. Als je de juiste dingen doet die bij je passen en die aansluiten bij je persoonlijke waarden levert dat veel positieve energie op. Mensen komen dan in een flow waarbij het tijdsbeleving verandert. Vergelijk dit eens met de situatie waarbij een uitgebluste medewerker aan het einde van de dag moe naar huis gaat. Alleen bevlogen medewerkers zullen excellent presteren. Door bevlogenheid zien we een verhoging van de productiviteit, een verlaagd verzuim risico en daarmee zijn medewerkers beter duurzaam inzetbaar.

Een bevlogen medewerker heeft de volgende kenmerken:

  • is trots op zijn/haar bedrijf en is hiermee een ambassadeur voor het bedrijf
  • heeft het gevoel iets waardevols bij te dragen aan de doelen van de organisatie
  • krijgt de ruimte om zijn/haar talenten te ontplooien en deze verder te ontwikkelen
  • kijkt continu naar mogelijke verbeteringen en vernieuwingen en is bereid om hier actief aan bij te dragen

Hoewel engagement vooral intrinsiek wordt gestuurd bij medewerkers kan de organisatie veel hieraan bijdragen. Een grote bepalende factor bij het creëren van medewerkers betrokkenheid is de stijl van leidinggeven. Uit onderzoek blijkt dat een visionaire en coachende leiderschapsstijl een sterke positieve bijdrage heeft op de bevlogenheid van medewerkers. Deze manier van leidinggeven combineert het geven van een duidelijke richting en toekomst visie met een oprechte aandacht voor de langere termijn ontwikkeling van medewerkers.

Medewerkers wensen naast een inhoudelijke interessante baan ook autonomie in een functie. Dit past beter bij een coachende manier van leidinggeven in plaats van directief leiderschap. Daarnaast heeft waardering (niet alleen financieel) vanuit de organisatie grote invloed op de bevlogenheid.

Duurzame inzetbaarheid doe je als organisatie samen met de medewerkers. Door het management te begeleiden in leiderschap heeft een bedrijf een goed startpunt om actief het engagement van de medewerkers te vergroten.

Het gebruik van MBTI in klantcontact

/0 Reacties/in , /door

De klant centraal stellen is de klant echt begrijpen. Het begint met inzicht in de voorkeuren van de klant en in het klantgedrag. Psychologie speelt hierin een steeds grotere rol; hoe maakt de klant keuzes? Diverse klantengroepen hebben verschillende persoonlijkheden. Om hier goed op in te kunnen spelen is het nuttig om met een MBTI oog naar de doelgroepen te kijken. MBTI is wereld’s meest gebruikte persoonlijkheidsinstrument en het geeft inzicht in de persoonlijke voorkeuren van mensen.

De laatste tijd wordt dit model ook regelmatig gebruikt bij het ontwerpen van website. Elke klantgroep hecht belang aan andere zaken en komt op een andere manier tot een keuze. De snelheid waarmee een bezoeker tot keuze komt (snel of langzaam) in combinatie met de informatie waarop deze een keuze maakt (feiten of emotie) leidt tot 4 verschillende bezoekers profielen.

De competitieve bezoeker maakt snel beslissingen op basis van feiten.
De spontane bezoeker maakt snel beslissingen op basis van gevoel.
De methodische bezoeker maakt langzaam een keuze op basis van feiten.
De humanistische bezoeker maakt langzaam een keuze op basis van gevoel.

MBTI helpt om van deze bezoekersprofielen een ‘persona’ te maken. Een competitieve bezoeker heeft een Intuition (N) en Thinking (T) voorkeur. Deze persoon ziet snel verbanden en is gericht op feiten en actie. De spontane bezoeker heeft een Sensing (S) en Perceiving (P) voorkeur. Deze persoon neemt sterk zintuiglijk waar en kan goed improviseren en adhoc inspelen op nieuwe situaties. De methodische zoeker heeft een Sensing (S) en een Judging (J) voorkeur. Hij verzamelt veel feitelijke informatie en weegt zaken af en komt na een analyse tot een besluit. De humanistische bezoeker heeft een Intuition (N) en een Feeling (F) voorkeur. Deze persoon hecht veel waarde aan een goed gevoel van zichzelf en anderen en slaapt er graag nog een nachtje over.

Deze voorkeuren bepalen voor een groot deel wat bezoekers graag op een website aantreffen. De competitieve bezoeker wordt blij van korte lijstjes met duidelijke informatie waarop hij zijn keuze kan baseren. De spontane bezoeker is echter gericht op acties en aanbiedingen. De methodische zoeker is geïnteresseerd in de filosofie van een product en in specificaties. De humanistische bezoeker hecht veel meer waarde aan de beoordelingen van anderen.

Door hier rekening mee te houden kan je je bezoekers op een website beter bedienen. Ik denk dat er ook nog mooie toepassingen liggen om MBTI te gebruiken in de andere klantkanalen zoals chat, telefoon , email en natuurlijk face tot face. Een beter begrip van de klant en zijn persoonlijkheid zal leiden tot een klantcontact dat echt aansluit bij de voorkeuren van de klant.

DNB adviseert coachingstrajecten aan top financiële inrichtingen

/0 Reacties/in , /door

De Nederlandse Bank onderzocht de afgelopen twee jaar de cultuur en het gedrag van 30 financiële instellingen in Nederland. Afgelopen week werd het rapport “Leading by example” gepubliceerd.

Hoofdconclusie is dat er veel te verbeteren valt m.b.t. leiderschap, besluitvorming, communicatie en groepsdynamiek in deze sector. Onvoldoende aandacht voor eigen gedrag en groepsdynamische processen is van invloed op de financiële prestaties, de integriteit en de reputatie van instellingen, en daarmee op het vertrouwen in de financiële sector. Bestuurders moeten volgens het rapport meer begrijpen hoe emoties, overtuigingen, belangen en waarden van invloed zijn op het eigen gedrag en op de dynamiek in de groep. Zelfreflectie en elkaar aanspreken zijn cruciaal voor het succes van een organisatie.

Een paar concrete aanbevelingen:

  • Neem de tijd om elkaar beter te leren kennen. Waar kom je vandaan, wat heeft je gevormd en wat zijn je waarden en drijfveren? Welke rol in de groep neem je aan? Wat zijn je kwaliteiten en aandachtspunten?
  • Krijg gedragspatronen op tafel en maak deze bespreekbaar. Zo kunnen negatieve patronen omgevormd worden tot positief gedrag.
  • Zorg bij besluitvorming voor diversiteit in het team. Dan pas komen alle kanten van een issue aan de orde. Ga actief op zoek naar tegenspraak om te checken of het voorgenomen besluit haalbaar en gewenst is. Hanteer het getrapte BOB model; beeldvorming, oordeelsvorming en dan pas besluitvorming.
  • Zorg voor vertrouwen tussen bestuur en commissarissen.
  • Zorg ervoor dat leiders diverse leiderschapsstijlen beheersen en deze ook flexibel kunnen inzetten. Naast een dominante leiderschapsstijl is er ook behoefte aan faciliterend leiderschap.
    Coachingstrajecten, intervisie bijeenkomsten, reflectiedagen en teamsessies kunnen een positieve bijdrage leveren. Dit moet echter niet beperkt blijven tot de bestuurskamers maar ook in de gehele organisatie moet hier aandacht voor komen.

MBTI is een goed startpunt om meer zicht te krijgen op het eigen gedrag en het begrijpen van het gedrag van de ander. Het is een krachtig instrument dat zowel op individueel als teamniveau kan worden ingezet. Het is belangrijk dat een team uit verschillende persoonlijkheidheden bestaat. In complexe situaties is de werking van een homogene groep te beperkt en levert diversiteit een duidelijke meerwaarde. Het blijkt echter in de praktijk lastig om diversiteit te realiseren. Leiders hebben vaak de neiging om gelijkgestemden op te nemen in het team. We hebben allemaal vooroordelen en stereotypen beelden die hier onbewust voor zorgen. Veel gelijkgestemden in een team levert misschien snelheid op maar het is niet effectief. Het is belangrijk om bij complexe problemen een constructieve dialoog aan te gaan en dat lukt niet met alleen gelijkgestemden. Diversiteit in teams loont.
Het totale rapport van DNB is te vinden via deze link.